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Castellón Global Program
28
may

Identificar problemas para definir la estrategia empresarial

“No importa qué hacéis ni cómo lo hacéis, lo realmente importante es aquello que resolvéis, para quién y con qué objetivo lo hacéis”, con esta contundente afirmación de Javier Díez comenzó el pasado 21 de mayo  la formación de la octava edición del Castellón Global Program.

Una sesión de dos jornadas centrada en estrategia empresarial donde la capacidad para identificar y resolver problemas tuvo gran protagonismo. A continuación, Javier Díez nos explica con detalle cómo realizar una buena estrategia empresarial con recorrido.

Identificar los problemas factor clave de cualquier estrategia empresarial 

Cuando hablamos de estrategia, la selección de los problemas a resolver debe estar directamente vinculada con vuestros objetivos como empresa. La selección de problemas implica la elección de los clientes a los que vais a satisfacer, para con ese proceso, conseguir satisfacer vuestros propios objetivos como empresa, ahora y en el futuro.

Javier-Diez-Castellon-Global-ProgramAl elegir los problemas, y por ende los mercados/clientes que los experimentan, las empresas eligen las habilidades que su proyecto empresarial deberá desarrollar para resolverlos. Elegir problemas de mercado a resolver implica elegir el futuro de la empresa que vais a construir. Cuanto más precisa y ajustada sea esa elección de problema, más foco tendrá el conjunto de competencias centrales (core competencies) que desarrollará vuestra organización.

“Nunca debéis de perder de vista que por muy buenos que seáis resolviendo un problema, por mucho éxito que estéis obteniendo, si el problema desaparece, desapareceréis con él. Si el problema evoluciona deberéis evolucionar con él. No sois lo que sois, sino lo que resolvéis”, afirmó Diez.

Cómo definir una buena estrategia empresarial 

Para poder identificar tanto los problemas como nuestra capacidad para resolverlos que nos conducirá a conseguir nuestros objetivos, es decir la estrategia, debemos:

1. Determinar los objetivos estratégicos de la empresa

Hemos de fijar los objetivos completos, no sólo los de crecimiento y rentabilidad, para asegurar que la empresa es competitivamente sostenible a futuro. Debemos usar el GPS (Growth / Profit / Sustainability), marcando de forma muy especial, que hará económicamente sostenible nuestro resultado a futuro (la S del GPS)

2. Analizar la posición de la empresa con respecto a los objetivos

Los objetivos de la empresa se consiguen atendiendo y desatendiendo mercados y segmentos (resolviendo y dejando de resolver problemas de mercado). El Atractivo de los Mercados y Segmentos depende de su capacidad de contribución a nuestros objetivos GPS a corto, medio y largo plazo. Para atender mercados atractivos debo desarrollar los factores de los que depende una buena Posición Competitiva  (la facilidad de generar y defender intercambios) en ellos.

3. Determinar los Factores Clave de Éxito y los KPIs por proceso relacionados con esos objetivos

Hemos de “pegar» nuestra empresa a los problemas que resolvemos (mientras ello contribuya a conseguir nuestros objetivos), no tanto o no sólo a los productos y tecnologías que los resuelven actualmente. Los Factores Claves de Éxito (FCE) enmarcan nuestra habilidad distintiva para resolver los problemas, y hacer accesible esa solución al mercado. Los FCE hablan más de eficacia, los KPIs son más del mundo de la eficiencia.

4. Establecer un camino estratégico viable para alcanzar los objetivos

Nuestro análisis DAFO está siempre relacionado con nuestros objetivos, si cambian los objetivos puede cambiar el DAFO. El camino estratégico es cada singladura de la travesía en qué consiste el viaje de la empresa hacia los objetivos. El análisis interno del DAFO es la descripción de nuestra nave (velocidad, resistencia, maniobrabilidad, autonomía, etc.). El análisis externo del DAFO trata de las condiciones de navegación (vientos favorables, borrascas, corrientes, tornados, etc.). El objetivo es llegar a puerto y, teniendo en cuenta la configuración actual de nuestro barco, no siempre es posible realizar un trayecto directo.

5. “Culture eats strategy for breakfast” (Peter Drucker)

Debemos definir las implicaciones de la estrategia elegida para las políticas del resto de procesos de la empresa, que la estrategia sea un trabajo de todos y que impregne los objetivos específicos y las métricas de todos los integrantes de la empresa.

La estrategia es marcar el camino sobre el mapa y darle a cada proceso de la organización su brújula apuntando en la misma dirección. Para la correcta travesía, cada brújula de proceso debe marcar el mismo norte de los objetivos de la empresa (alineación), y las métricas de los objetivos específicos (de marketing, de comercial, de operaciones, de finanzas, etc.) deben consolidar e integrar todas ellas la misma composición GPS que las de los Objetivos Generales de la empresa. «Lo que no se mide no se consigue» dice el adagio, a lo que yo añado “por lo tanto, lo que se mide se suele conseguir… ¡cuidado con lo que medimos! ¡porque actúa directamente sobre el timón de la nave! Si decimos que queremos A pero medimos B, tendremos B. Si la cultura de la organización y la métrica de evaluación de la gestión no apuntan en la misma dirección que la estrategia, tenemos un serio problema.

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